L’ospite della settimana è il Dott. Luigi Bastianello, che ha già collaborato con il nostro blog. Ci darà dei consigli utili per non sbagliare una selezione. Un tema sicuramente caro a tutti gli HR Manager che lavorano in azienda ma molto interessante anche visto dal punto di vista del candidato.

Stai assumendo? Prima chiediti chi stai cercando veramente.

Oggi vorrei provare a rispondere ad una classica domanda: come fare una selezione efficace, o come più spesso è proposta  “come non sbagliare candidato”.

Diciamo subito che il candidato non è mai “sbagliato”, può però non essere adatto per varie ragioni alla nostra organizzazione. Essere consapevoli di questo aiuta ad affrontare eventuali frizioni in modo lucido e ad intraprendere azioni correttive adeguate. Internet trabocca di articoli che approfondiscono il tema dei vari test di selezione, o le tecniche di intervista. Pertanto, pur ritenendo, i test di personalità strumenti utili, vi propongo un approccio diverso.

1. Perché curare la selezione? Perché una casa si costruisce dalle fondamenta! O più semplicemente perché tutto si può tradurre in quell’equivalente universale che è il denaro. Uno strumento che consente di confrontare selezioni e candidati diversi è il seguente: il costo di una selezione si misura, infatti, con un rapporto chiamato RCR (Recruiting Cost Ratio) cioè costo di recruiting (società di selezione + bonus di ingresso + risorse dedicate alla selezione) : RAL (retribuzione annua lorda). Questo rapporto consente, per esempio, di comparare il costo di una selezione di un dirigente con quella di un impiegato neo diplomato.
2. Vuole davvero fare quel lavoro? Un candidato potrebbe assicurare di essere interessato alla ricerca solo perché al momento ha bisogno di trovare una sicurezza economica. Un bisogno non è una motivazione! In questo caso può essere utile porre domande aperte del tipo: “A suo giudizio, in cosa consiste questo lavoro?” per capire se la sua visione del ruolo si integra con quella della nostra organizzazione o meno.
3. Chiarire ruolo e posizione. A volte chi si occupa della selezione non conosce il profilo che sta selezionando e non ha chiaro questi elementi. Conoscere l’obiettivo per cui si vuole inserire la risorsa, da chi dipenderà gerarchicamente e chi saranno i suoi riporti significa destinare il processo di selezione al successo. Accanto a questa dimensione che potremmo definire “grafica” andrà associata quella sostanziale indicando quale sarà il suo ruolo, quali le principali attività. Abituarsi a farlo per iscritto (è sufficiente un semplice foglio diviso in una metà superiore dedicata all’organigramma e la metà inferiore dedicata alle motivazioni che richiedono l’inserimento della persona) aiuta ad avere sott’occhio la propria organizzazione, dando un’identità e quindi una dignità alla posizione con la certezza che la figura è necessaria e non ridondante.
4. Le competenze non sono le capacità. Prestare maggiore attenzione a ciò che il candidato sa fare ora, rispetto agli strumenti individuali che lo hanno portato a padroneggiare certe conoscenze, è un grosso errore. Se dobbiamo costruire una casa con carriola e mattoni è preferibile avere molti mattoni (conoscenza tecnica) e una carriola sgangherata (capacità di far fruttare queste conoscenze) o pochi mattoni e una carriola in perfetto stato? Impiegheremo qualche viaggio in più ma alla fine la casa arriverà al tetto.
5. Feeling. A fare la differenza nella performance di un candidato è l’ambiente circostante: un lavoro noioso svolto in un ambiente costruttivo garantirà risultati migliori di un lavoro interessante svolto in un ambiente intellettualmente povero. Il buon esito di un candidato passa anche per un buon ambiente in cui operare. Affinità, però, non è sinonimo di successo: cercare candidati espansivi o riservati perché lo siamo noi, è normale, ma non significa che siano per questo “buoni” o “cattivi” candidati: la capacità di svolgere in modo egregio un compito prescinde da questo. Di certo chiedersi quali modalità comportamentali ci aspettiamo che il candidato metta in pratica giornalmente, se siano nelle sue corde, e se sia disposto a modificarle è più che opportuno.
6. I test. La letteratura psicologica e delle organizzazioni ne conta a decine: dal PF16 di Cattel al SHL Talent Measurement Test di CEB. Più che per chiarificare i tratti dominanti del candidato, dovrebbero essere impiegati per conoscerlo meglio. La valutazione sul nuovo assunto va fatta poi di persona, senza delegare a una serie di “x” poste su un questionario: ogni persona va gestita. E’ vero, però, che conoscere meglio un candidato significa capire perché in determinate situazioni si comporta in un dato modo rispetto ad altri, o rispetto a quello che ci aspettiamo.
7. Ridurre il rischio. Il processo di selezione efficacie potrebbe essere disegnato prevedendo un test tecnico scritto (elaborato di concerto tra il capo funzione e l’HR) e un colloquio strutturato con la funzione Risorse Umane per comprendere motivazioni e bisogni del candidato. Per quanto perfettibile, questo approccio consente di ridurre il rischio di farsi condizionare da precedenti fallimenti o successi del candidato, favorendo la comprensione del perché il candidato si sia trovato a quel punto del proprio percorso professionale.

Luigi Bastianello

Luigi Bastianello nasce a Mirano nel 1975, si laurea in Filosofia nel 1999 presso l’Università Ca’ Foscari di Venezia. Inizia la sua esperienza professionale presso un’agenzia interinale per poi entrare nel 2004  nell’Ufficio del Personale di Fincatieri, scelta che segnerà il suo percorso di crescita nell’ambito delle risorse umane. Dal 2006 al 2011 è Responsabile Risorse Umane di FPT Industrie, azienda leader nella produzione di alesatrici e fresatrici. Dal 2011 ricopre l’incarico di HR Manager Manufacturing presso Danieli, Gruppo leader nell’ambito degli impianti siderurgici. Dal 2014  è HR Manager per un’importante azienda metalmeccanica. E’ Autore di pubblicazioni sulle sue tematiche professionali per la casa editrice Franco Angeli Editore.

E voi cosa ne pensate? Che consigli dareste?

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