Il Dott. Luigi Bastianello, che ha già collaborato con il nostro blog, in questo articolo ci parlerà di due approcci diversi alla Direzione del Personale: Lean HR e HR tradizionale. Cosa li differenzia?

Nell’HR tradizionale si confondono spesso le qualità personali con le competenze. Questo porta ad una valutazione delle competenze non puntuale, anche quando avviene attraverso un processo strutturato. Di conseguenza, la formazione ai neo assunti non sarà mirata, ma avverrà per lo più lasciando il nuovo lavoratore affiancato per mesi con il collega senior affinché apprenda i sancta sanctorum propri del ruolo, che nella maggior parte dei casi consistono in una serie di ritualità non esattamente portatrici di valore.

Ogni avanzamento di carriera avviene per lo più per anzianità e non sulla base delle competenze realmente possedute, la job rotation non è incentivata e quindi l’organizzazione sarà rigida con unicità di competenze sul processo.

Una nuova prospettiva culturale che vede chi si occupa di Risorse Umane al centro di questo scenario dovrebbe implicare:

– Sviluppare gruppi di lavoro con un’alta autonomia, trasversali all’organizzazione e composti in maniera eterogenea all’interno di una organizzazione snella,

– Introdurre la cultura della metrica, dei progetti e delle proposte, assicurando la diffusione e la comunicazione a tutti i livelli dell’organizzazione, superando le barriere che via via si sono formate all’interno dell’organizzazione.

Dal punto di vista culturale significa raggiungere la consapevolezza che in quanto titolari di competenza, gli operatori di produzione, o gli addetti dei vari uffici devono avere la possibilità di compiere decisioni determinanti per il loro lavoro, senza dover ottenere (muda dell’attesa) l’approvazione da parte di un responsabile per le decisioni di routine. Senza il supporto e il coinvolgimento di tutti i partecipanti al valore del processo, l’organizzazione non sarà in grado di adattarsi ai cambiamenti richiesti dal mercato. I Manager impegnati nella gestione devono imparare ad ascoltare il gruppo di lavoro in quanto detentore del sapere specifico che consente di ottenere risultati eccellenti.

La filosofia Lean HR è ben incarnata dai manager che considerano i propri lavoratori alla stregua di ingegneri di processo. In produzione l’ideale è l’abbinamento tra macchinari flessibili e lavoro a cellula, ma l’enfasi sul lavoro flessibile va posta anche per gli impiegati degli uffici, per poter contare su una forza lavoro flessibile, ben addestrata, con pochi posti di lavoro e poche classificazioni in modo che la maggior parte delle persone possano essere riassegnate a diversi processi, se necessario.

Un altro aspetto che vorrei sottolineare è quello che mira ad avere una forza lavoro flessibile, con lavoratori formati sull’organizzazione Lean e quindi in grado di svolgere direttamente in prima persona una verifica della qualità dell’attività loro assegnata.

Un’organizzazione Lean incorpora lavoratori a pieno titolo nel processo incoraggiando i gruppi: lo scambio e il confronto tra lavoratori consente di elaborare proposte e idee su come migliorare il processo stesso. Abbattere le barriere tra funzioni e migliorare la comunicazione consente uno sviluppo più efficace del prodotto e prodotti più facilmente fabbricabili.

Inoltre cooperazione e comunicazione possono portare a un minor numero di livelli di gestione.

Ostacoli all’introduzione di questo modello, temo vengano anche dal Sindacato, che preferisce parlare di mansionari, livelli di inquadramento, straordinari e maggiorazioni: la paura è che ne derivi una perdita di potere, o che dal cambiamento non ne derivino contropartite per i lavoratori.

La filosofia Lean richiede un nuovo tipo di rapporto tra Azienda, lavoratori e Sindacato, così come richiede un nuovo tipo di relazione tra l’azienda e i suoi fornitori. Rapporti di fiducia caratterizzati da reciproca assistenza devono sostituire i tradizionali rapporti fatti di conflittualità e sfiducia.

TIPOLOGIA DI ORGANIZZAZIONI
Bassa flessibilità e bassa capacità: sono organizzazioni destinate a perdere progressivamente la capacità di rimanere sul mercato .	Alta flessibilità e bassa capacità: tipologia propria delle organizzazioni che stanno crescendo. Dopo l’instabilità iniziale consolideranno la loro posizione.
Bassa flessibilità e alta capacità: sono organizzazioni fragili e vulnerabili. Solo la consapevolezza di un cambiamento necessario può evitare il rischio di un cedimento e aprire la strada al rilancio.	Alta flessibilità e alta produttività: sono le organizzazioni modello di eccellenza

Luigi Bastianello nasce a Mirano nel 1975, si laurea in Filosofia nel 1999 presso l’Università Ca’ Foscari di Venezia. Inizia la sua esperienza professionale presso un’agenzia interinale per poi entrare nel 2004  nell’Ufficio del Personale di Fincatieri, scelta che segnerà il suo percorso di crescita nell’ambito delle risorse umane. Dal 2006 al 2011 è Responsabile Risorse Umane di FPT Industrie, azienda leader nella produzione di alesatrici e fresatrici. Dal 2011 ricopre l’incarico di HR Manager Manufacturing presso Danieli, Gruppo leader nell’ambito degli impianti siderurgici. Dal 2014  è HR Manager per un’importante azienda metalmeccanica. E’ Autore di pubblicazioni sulle sue tematiche professionali per la casa editrice Franco Angeli Editore.

Cosa ne pensate di queste due tipologie di HR?

La vostra azienda che tipo di organizzazione adotta? Lean o tradizionale?