Con l’entrata in vigore della direttiva europea sulla trasparenza salariale, le aziende sono chiamate a ripensare politiche retributive, comunicazione interna e strategie di recruiting. Ne parliamo in questa intervista con Giancarlo Caprioglio di Job Pricing.
La trasparenza salariale è uno dei temi più rilevanti per il futuro delle organizzazioni e del mercato del lavoro. Con l’entrata in vigore della direttiva europea prevista per il 2026, le aziende dovranno adottare nuovi standard in termini di equità retributiva, comunicazione e gestione dei dati.
Non si tratta solo di un adeguamento normativo: la trasparenza salariale implica un cambiamento culturale che coinvolge HR, manager e leadership.
Per approfondire impatti, criticità e opportunità, abbiamo intervistato Giancarlo Caprioglio, senior partner di Job Pricing, con una lunga esperienza nelle politiche retributive aziendali.
Secondo lei, quale ritiene siano le sfide principali che la maggior parte delle aziende italiane dovranno affrontare per adeguarsi alla normativa sulla trasparenza salariale?
La prima grande sfida riguarda la necessità di passare da una gestione retributiva discrezionale ad una gestione con linee guida chiare e coerenti. Molte aziende oggi gestiscono le retribuzioni caso per caso, con approcci differenti tra persone. La direttiva sulla trasparenza salariale, invece, spinge invece verso un sistema strutturato, basato su regole comuni applicate a tutta l’organizzazione. Questo non significa uniformare gli stipendi, ma garantire che le differenze – come è naturale che esistano – siano giustificate da criteri chiari, come competenze, responsabilità e performance.
La seconda sfida riguarda la comunicazione. Le aziende dovranno rendere esplicite le proprie politiche retributive, permettendo alle persone di comprenderle e orientare i propri comportamenti. Da qui, sarà fondamentale la coerenza: una volta dichiarate le regole, i dipendenti faranno attenzione alla loro applicazione nel concreto, verificando se le differenze che esistono sono coerenti con le linee guida dichiarate.
Un ulteriore elemento critico riguarda la possibilità, per i dipendenti, di accedere a informazioni retributive. Questo farà emergere eventuali disallineamenti che prima rimanevano nascosti. Tuttavia, si tratta di una criticità iniziale destinata a ridursi nel tempo.
La nuova normativa sulla trasparenza salariale vieta esplicitamente di chiedere ai candidati la loro retribuzione precedente. In che modo questo cambierà il potere negoziale delle parti e quali nuovi parametri dovrà usare un recruiter per definire l’offerta economica senza questo storico?
Sicuramente i recruiter dovranno rafforzare la propria capacità di analisi del mercato del lavoro.
Sarà necessario integrare i riferimenti retributivi interni che l’azienda dispone per una certa professionalità con i benchmark di mercato per trovare i riferimenti che sarà necessario comunicare ai candidati durante la fase di selezione.
Non si tratta di un cambiamento radicale – dopotutto si tratta di una fase che già esiste nei processi recruiting – ma di un’evoluzione di pratiche già esistenti, che diventeranno più strutturate e complete.
Si chiederà quindi una conoscenza del mercato del lavoro ben specifica, in grado non solo di conoscere i diversi aspetti retributivi, ma “quantificare” la disponibilità di una determinata professionalità e quanto sia difficile da trovare.
Come detto, non si potrà più chiedere ai candidati informazioni circa il pacchetto retributivo; perciò, diventa fondamentale saper valutare la professionalità effettiva, andando oltre il job title. Ruoli con titolo simile possono infatti nascondere livelli di complessità e responsabilità molto diversi.
La capacità di leggere in profondità la professionalità del candidato sarà quindi determinante per formulare offerte coerenti e competitive.
Il decreto introduce l’obbligo di garantire parità salariale non solo per lo stesso ruolo, ma per lavori di “pari valore”. Dal suo punto di vista, quali possono essere i criteri da utilizzare per mettere a confronto ruoli diversi all’interno di un’organizzazione?
I criteri per valutare ruoli di pari valore si possono ricondurre a tre macro aree.
La prima riguarda le competenze richieste per svolgere un ruolo, quindi sia competenze tecniche che manageriali.
La seconda riguarda la complessità che il ruolo è chiamato a gestire, che dipendono principalmente da:
- numero di persone gestite
- contesto (nazionale o internazionale)
- livello di autonomia
- tipologia e complessità dei problemi affrontati
La terza area riguarda l’impatto sui risultati aziendali di un certo ruolo: impatto sulla generazione del valore, impatto sulla redditività aziendale, impatto sulle scelte di investimento, sulla percezione dei clienti.
Queste 3 aree permettono di costruire un sistema più oggettivo e comparabile tra ruoli diversi.
Le aziende dovranno indicare la retribuzione iniziale o una fascia salariale già nell’annuncio di lavoro o prima del colloquio. Quali sono i rischi e i vantaggi di pubblicare un range troppo ampio e come si stabilisce una “forbice” che sia attrattiva per il talento ma sostenibile per il budget aziendale?
La definizione di un range retributivo è il risultato dell’equilibrio tra mercato e politiche interne.
Se una competenza è rara o strategica, sarà il mercato a guidare l’offerta, anche oltre i livelli medi. In questi casi, l’azienda deve essere più flessibile e disponibile a offrire retribuzioni sopra alla media.
Al contrario, in contesti con maggiore stabilità interna e basso turnover, è più probabile che vengano definiti range più contenuti e coerenti con le prassi esistenti.
Il vero tema è quello di sintetizzare le classi retributive aziendali desiderate con il valore di mercato di una determinata professionalità. Questa coerenza oggi è ancora più importante considerando che i candidati sono molto più informati e consapevoli di quanto un certo tipo di ruolo è apprezzato sul mercato.
Come prevede che questo cambiamento influenzerà il comportamento dei candidati e le strategie di attraction dei talenti?
Nel breve periodo, è probabile che emergano difficoltà legate al cambiamento di abitudini aziendali consolidate.
Nel tempo, però, la trasparenza salariale diventerà uno standard, come già avviene in altri Paesi dove i range retributivi sono presenti da anni negli annunci di lavoro.
Un elemento chiave sarà l’allineamento tra comunicazione esterna e interna. Non basterà essere trasparenti verso i candidati: sarà necessario esserlo anche verso i dipendenti. Questo rappresenta un cambiamento culturale importante per le aziende italiane, ma destinato a portare benefici nel lungo periodo, anche in termini di fiducia ed engagement.
La direttiva stabilisce che, se un’analisi interna rivela un gender pay gap superiore al 5% non giustificato da fattori oggettivi, l’azienda deve intervenire con misure correttive entro sei mesi. Quali sono i primi step “tecnici” che suggerisce per sanare queste discrepanze senza destabilizzare l’intera struttura dei costi?
Il primo passo è effettuare un’analisi strutturata dei dati. È necessario raccogliere e correlare informazioni oggettive come seniority nel ruolo, competenze e performance lavorative. Queste variabili permettono di distinguere tra differenze giustificate e reali criticità.
In molti casi, un’analisi approfondita consente di ridurre significativamente il gap apparente, passando da un dato “grezzo” a uno più realistico e contestualizzato.
Successivamente, è importante intervenire a livello individuale, valutando eventuali ulteriori fattori non emersi in fase di analisi.
Quando una nuova normativa introduce più trasparenza, spesso emergono anche comportamenti opportunistici. Quali sono le principali “zone grigie” che le aziende potrebbero sfruttare nell’applicazione della direttiva sulla trasparenza salariale, e come possono evitarle per non compromettere la fiducia dei candidati?
Più che comportamenti opportunistici, il rischio principale è un irrigidimento eccessivo, almeno nella fase iniziale. Alcune aziende potrebbero adottare, soprattutto sui ruoli non specializzati, un approccio difensivo, basato principalmente su livelli contrattuali, evitando qualsiasi discrezionalità.
Questo può portare a una minore flessibilità e capacità di valorizzare i singoli, con ovvi impatti negativi sulla motivazione dei dipendenti.
La vera soluzione è investire nella strutturazione delle politiche retributive e dei sistemi di incentivazione. Anche in contesti sindacali o legali, le aziende che possono dimostrare coerenza, criteri e strumenti avranno un vantaggio significativo rispetto a quelle che non dispongono di riferimenti chiari.
Professionista HR con una consolidata esperienza, maturata anche in ambito internazionale, sia come HR and Organization Director, di Country e di Area, che nei Global Center of Expertise, in particolare come Global Head of Compensation, Benefits and Expatriates. Consulente di management, trainer ed executive e business coach (WABC CBC – EMCC Senior Practitioner). Attualmente senior partner presso Job Pricing.
