Pensare oltre gli schemi aziendali consolidati, in piena pandemia. Un’attività corale che ha coinvolto tutti i collaboratori -di ogni livello dell’organizzazione in Italia e all’estero- in un esercizio di creatività e inventiva che ha generato centinaia di nuove idee. Una su tutte, l’ufficio portatile, Covert.

E da un pensiero oltre gli schemi nasce anche l’azienda stessa in cui questo esercizio ha preso forma, ALU SpA, quando il CEO Abramo Manfrotto, nel corso di un viaggio negli USA realizza che un prodotto Manfrotto, un palo telescopico utilizzato nel mondo della fotografia professionale, viene impiegato nelle vetrine di alcuni negozi per l’esposizione della merce. Di lì l’intuizione di sfruttare la tecnologia dei cavalletti per le macchine fotografiche in un ambito completamente diverso, il retail.

Barbara Mancone ci racconta come ALU SpA ha reagito alle difficoltà conseguenti alla pandemia

Ne abbiamo parlato con la dottoressa Barbara Mancone, HR Manager di ALU SpA, azienda veneta nata dal mondo della fotografia come BU di Manfrotto e dal 2003 azienda indipendente con forte esposizione internazionale che opera nella progettazione e nello sviluppo di sistemi espositivi modulari per catene di negozi, HQ nel vicentino con una sede negli USA e una a Città del Messico. Una PMI di circa 100 collaboratori, una produzione al 95% italiana e forte attenzione alla sostenibilità e all’impatto ambientale.

Ringraziamo la dottoressa Barbara Mancone per averci dedicato il suo tempo e raccontato questa iniziativa così interessante anche in prospettiva HR.

Che impatto hanno avuto per ALU SpA i mesi di blocco forzato delle attività?

L’impatto negativo sul nostro business è stato importante. La maggior parte dei nostri clienti sono retailer che in tutto il mondo sono rimasti chiusi, come in Italia, poiché rientranti nelle attività non essenziali. L’impatto negativo più forte è stato nel mercato statunitense, con ricadute pesanti sull’intera struttura. Negli USA si è fermato quasi tutto e molte sono le aziende che hanno licenziato. Con la perdita del lavoro negli USA si perde anche la copertura sanitaria e considerato lo scenario così drammatico abbiamo voluto fare una scelta etica, abbiamo cioè escluso l’ipotesi di licenziamento e così nessuno dei nostri 25 collaboratori si è trovato a dover perdere il lavoro, l’assicurazione sanitaria e, con essa, la possibilità di ricevere cure se necessario. L’ Europa invece ha reagito in modo diverso e proprio in Italia, a Milano, siamo riusciti a sviluppare, in questo periodo e con tutte le difficoltà del caso, uno dei nostri progetti più belli di sempre, un megastore di 2000 mq con un nostro cliente internazionale.

La gestione delle problematiche causate dalla pandemia ha indotto in alcuni contesti aziendali lo sviluppo di soluzioni molto innovative, arrivando in alcuni casi a sviluppare vere e proprie best practice. Come è nata l’idea Covert, l’ufficio portatile?

Nel primo lockdown i nostri uffici sono rimasti chiusi per decreto ministeriale, abbiamo quindi lavorato tutti da casa. Quale migliore occasione per mettere in pista un’attività che mai avremmo avuto il tempo di seguire con i nostri normali ritmi di lavoro, spesso molto sostenuti? Ci siamo quindi inventati un contest coinvolgendo tutta la popolazione aziendale. Ci siamo dati poche regole, la prima: tutto vale, niente è off limits. Abbiamo chiesto alle persone nuove idee su nuovi prodotti da implementare e nuove idee su come i nostri prodotti avrebbero potuto essere reinterpretati per farne uso anche in altri settori. Ultima regola: divertirsi.

Ultima regola: divertirsi. Che risultati si possono ottenere con questa modalità?

Le persone hanno lavorato prima individualmente e poi in gruppi. Abbiamo cercato di mixare i team, mettendo insieme persone di diversa professionalità, seniority e nazionalità laddove le competenze linguistiche lo hanno reso possibile. Le dieci migliori idee di ogni gruppo sono state sottoposte ad un Executive Committee, presieduto dal nostro CEO. Le idee proposte, sono state riordinate, riclassificate, eliminati i doppioni per arrivare ad una lista di circa 170 buone idee. L’azienda ha deciso di implementarne tre: una collezione di colonnine porta gel per la sanificazione delle mani, sistemi modulari per l’ufficio e Covert, l’ufficio portatile che nasce come soluzione per il remote working.

Covert è una postazione conforme alla normativa UNI EN 527-1, ha lo spazio per computer, monitor, mouse e oggetti personali, e si richiude in una valigia occupando uno spazio minimo. È trasportabile e ispirato al flight case. Ripropone all’interno dell’abitazione uno spazio professionale senza invasione degli spazi domestici dedicati ad altro, rendendo quindi possibile lavorare in uno spazio adeguato, che in un’abitazione può risultare difficoltoso ricavarsi. Il design è neutro ed è pensato nella stessa ottica di non invasività. Il target sono le aziende che vogliono acquistarlo come asset per darlo ai propri dipendenti. Ma è funzionale anche in ambienti aziendali, nell’ufficio del futuro che richiede flessibilità e rimodulazione degli spazi, come ci confermano le aziende con cui ci siamo confrontati.

Un progetto che ha preso forma come esercizio HR, con il coinvolgimento e la valorizzazione di tutti i vostri collaboratori ad ogni livello. Si dice che l’emergenza abbia sancito definitivamente le RU come una delle funzioni strategiche per lo sviluppo futuro del business aziendale. Questa affermazione la trova d’accordo?

Il successo del business è fatto dalle persone giuste e dalle competenze giuste e il ruolo dell’HR è fondamentale nell’identificazione di queste. Nella mia esperienza, il ruolo dell’HR è sempre stato strategico a supporto del business. Quello che è successo in questo periodo di emergenza, a mio avviso, è che l’HR è stato esposto, coinvolto e travolto dal contesto pandemico, trovandosi anche a gestire attività mai affrontate prima, dalla predisposizione di un protocollo anticovid, alla ridefinizione del layout negli uffici, alla gestione di eventuali casi Covid in azienda, all’implementazione dello smart working, alla gestione della CIG dove necessario e soprattutto al mantenersi sempre connesso con le persone, assicurandosi che i collaboratori a casa stessero bene.

Questo in qualche modo ci ha reso protagonisti della scena di questo periodo. Poi, se siamo stati bravi, abbiamo cercato di osservare come le persone hanno reagito a questa situazione, cogliendo dalle diverse modalità di reazione lo spunto per accompagnarle in un cammino alla scoperta del loro talento. Nell’ottica quindi di questo nostro ruolo sempre più strategico, avremo da dire qualcosa in più in termini di valorizzazione del talento all’interno dell’organizzazione.

Pensando alla partecipazione dei vostri collaboratori a questo progetto, c’è un momento o un episodio che ricorda in modo particolare?

Più che un episodio in particolare, ricorderò gli effetti di questa esperienza, fortemente positiva in termini di contaminazione. Una contaminazione che è stata culturale perché generata dall’aver messo insieme persone di nazionalità e culture diverse, ma anche professionale, scaturita dalla collaborazione fra colleghi che raramente hanno occasione di interfacciarsi o lavorare insieme, persone con funzionalità diverse, profili più strategici e profili più operativi. Abbiamo visto, in termini di teaming, benefici davvero rilevanti. Questo è l’aspetto più significativo di questa iniziativa e ha portato risultati sotto più aspetti. Il contest si è tradotto anche nella creazione di valore reale, di un bene tangibile. Un esercizio che a me sta particolarmente a cuore perché dal successo di questa iniziativa dipenderà la volontà dell’azienda di continuare ad investire in innovazione, con il coinvolgimento dell’organizzazione a tutti i livelli. E spero che questo progetto, in cui si sono divertiti tutti, abbia successo anche in termini di prodotto affinché l’iniziativa possa essere replicata.

Chi è Barbara Mancone

Classe 1971, dopo la laurea in giurisprudenza, consegue un master in gestione e sviluppo delle risorse umane.

Entra in Johnson & Johnson come stagista presso la Direzione Risorse Umane, per restarci 17 anni durante i quali ha modo di fare esperienza in tutte le aree: della selezione, alla compensation, ai benefits, alle relazioni industriali per poi prendere un ruolo internazionale.

Negli ultimi 9 anni in J&J, ha responsabilità multi country e si occupa di Talent Management e Talent Development attraverso la gestione del personale espatriato.

In quegli anni ha l’opportunità di vivere sulla sua pelle, l’esperienza dell’assignment internazionale e si trasferisce per un periodo in Belgio (nel 2006) e negli Stati Uniti (nel 2014). Nel 2017 coglie l’opportunità di ALU S.p.A. come Head of Corporate HR, lascia Roma e si trasferisce in Veneto.